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新疆十一选五3期必中:“巨人”落幕,K12賽道初代王者的“小敗局”

2019-06-03 10:12 | 作者: 趙東山

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25年間,巨人教育數次吹響上市沖鋒的號角,又一次次受困于內憂外患鎩羽而歸,最終被眾多新興勢力先后趕超。疲于管理的創始人尹雄近年一退再退,在將100%股權轉手精銳教育后,他的巨人時代轟然落幕。

文丨《中國企業家》記者  趙東山   編輯丨齊介侖   圖片來源 | 被訪者

 

4月22日,巨人教育召開發布會,更換了新的logo,升級了新的產品,新晉掌門人張熙正式走至臺前。

一個屬于60后創始人尹雄的巨人教育時代,就此重重劃上句點。

作為曾經北京最大的教育培訓機構,尹雄創立的巨人教育是K12賽道最早的深耕者,其發起年份僅晚于新東方一年,早于當下教育類公司市值之王好未來近10年。此外,巨人也是教育培訓業務最全的一家公司,囊括了語數外等學科輔導以及音樂、美術、圍棋等興趣培育的所有培訓內容。

已走過25年發展歷程的巨人教育,堪稱教育培訓行業黃埔軍校:在北京,除了好未來,幾乎所有K12教育培訓機構的創始團隊,都與它有著千絲萬縷的聯系。

2007年,巨人教育獲得了當時教育圈最大的一筆投資——2000萬美元,來自啟明創投和SIG。隨后的2008年,巨人教育迎來巔峰時刻——彼時光在北京就有100多個線下學習中心,業務點遍布全國200多個城市。

25年間,尹雄不止一次有過把巨人教育做上市的想法。然而,隨著巨人的快速成長,尹雄卻在并購擴張、企業管理等方面屢踩暗坑,導致公司利潤驟降,人才出走,多次錯失良機。

從榮耀之巔到跌入谷底,飽受新疾與舊痛的巨人步履愈加蹣跚,眼看著新東方率先上市,一路高歌猛進;好未來緊隨其后,窮追不舍;精銳教育立足華東,羽翼漸豐;VIPKID狂飚突進,掀起革命……

風起云涌,百舸爭流,巨人被無情地甩在了身后。

2014年,清華啟迪進入巨人,成為大股東,尹雄退居二線;2018年10月,美股上市公司精銳教育聯合第三方,作價7億元左右,收購巨人100%的股權,尹雄出局,僅保留董事一職,在未來一年做好過渡交接。

此刻,巨人正在講出新故事,但這一切,已與它的締造者尹雄無關。

完全放手造成諸侯割據

1994年,時任重慶交通大學橋梁工程專業教師的尹雄,來到北京大學光華管理學院進修。因為自幼喜歡樂器,在北京訪學期間,他同時考上了中央音樂學院與西班牙政府合辦的塞戈維亞吉他中心進修班,該班全國僅有5個名額,學費4000元。

為了籌集學費,尹雄決定憑借自己的吉他基礎,辦吉他培訓班賺錢。學費籌夠之后,尹雄一邊在中央音學院進修吉他,一邊勤工儉學辦培訓班,順帶還拉來了中央音樂學院的同學幫忙,并增加了小提琴、電子琴、圍棋、象棋等其他課程,而這就是巨人教育的雛形。

北京創業期間,重慶交通大學曾給尹雄打過一次電話,問他訪學早已結束,為什么至今未歸,并稱如果再不歸隊,學校將予以除名。當時尹雄一番權衡,很是猶豫:如果回校,他能夠分到一套在當時至少值20萬元的房子;留在北京,他可以做自己喜歡做的事情,但收入不高。

最終,尹雄決定留在北京。

2000年,已在海淀文化館辦培訓班6年的尹雄,拿到了自己的營業執照,開始做大量的品牌宣傳。在尹雄的童年記憶里,百貨大樓是一種豐饒全面的象征,他希望能夠把巨人辦成“教育百貨大樓”,學生來到這里,想學什么科目,一應俱全。恰逢當時劍橋少兒英語剛剛進入中國,尹雄順勢增加了英語課程。

朱麗英是巨人教育英語科目帶頭人,為巨人學科拓展趟出了一條路子。朱當時在景山學校做中學英語老師,經大學同學引薦,結識了尹雄,隨后開始在巨人兼職授課。

2000年,朱麗英從景山中學離職,意在加入新東方剛剛成立的青少部。但因為她在巨人的課時還未完結,在新東方兼職上課的同時,她還要兼顧巨人的一小部分課程。

雖是兼職,朱麗英卻為感謝尹雄的知遇之恩而留了下來。當時朱麗英決定移民加拿大,在準備材料中需要一個公司蓋章。在新東方,盡管朱麗英苦苦哀求辦事人員,卻因為各種障礙最終未果,但是在巨人,尹雄什么都沒問就直接給她蓋了章。為了感激尹雄的幫助,朱麗英寫了一封信給尹雄,信中提到了關于巨人的十多條改進建議。

當時的巨人正處于草莽擴張的階段,而英語實在不是尹雄的強項,面對眾多前來應聘的英語老師,他根本不知道該如何考核篩選。

尹雄看過信之后,覺得朱麗英在這方面是位難得的人才,急切請她留下來幫忙。雖然朱麗英因為移民計劃予以婉拒,但尹雄說沒關系,“你什么時候走你就走,你什么時候在先幫我管著”。朱麗英再不好推辭。

2001年6月,朱麗英正式加入巨人,之后從英語教師一直做到英語部主任,2002~2005年任常務副校長,而這一職位在當時相當于公司常務副總裁。與此同時,朱麗英把學員數量,從接手時的2000名逐步提升到了35000名,分校則由6家開到了70多家,為分校提供教學、招生、培訓等支持。尤其在英語科目上,從學員招生到教師招聘、教師培訓、教學管理等所有環節,幾乎事無巨細,均由她全權負責。

伴隨著英語科目的成功打樣,尹雄相繼找到了語文、數學等學科的負責人。因為尹雄待人寬厚,且對專業人才充分信任,鼓勵他們放手去做,充分調動了學科負責人的積極性,各大學科以“練攤兒”的方式,迅速發展壯大起來。

2006年,巨人教育已經可以做到2個億的流水,利潤數千萬。在朱麗英的印象中,巨人當時的市場占有率非常高,每次出去吃飯跟別人一聊,發現小孩基本都在巨人學習;另外,在很長一段時間里,巨人的品牌號召力是完全壓著學而思(好未來的前身)的。

然而,全權放手、各抓一攤、一抓到底的方式,在充分調動學科負責人積極性的同時,也給公司未來發展留下巨大隱患:整個巨人后來完全陷入諸侯割據的狀態,缺乏對權力的有效制約。

在個人高度集權的情況下,學科負責人另起爐灶的成本極低。他們一方面在巨人內部經歷過了項目從0到1的歷練和優勝劣汰,另一方面手上又攥著足夠豐富的學員和教師資源,在為巨人貢獻營收的同時,氣焰極盛,一言不合分分鐘便可率隊出走,而這對巨人來說,遺患無窮。

在巨人發展過程中,不可避免地經歷了四次大的核心團隊離職潮。

2009年,巨人教育原副校長須佶成帶領20多人教研教學團隊出走,創立高思;其后2013年10月,北京巨人學校原校長胡迪、小學部原校長孫樹濤、中學部原校長呂飛自立門戶,創辦卓越優才教育科技有限公司,與巨人形成同業競爭;再有2016年,啟迪巨人旗下大語文團隊鬧分裂,原高級副總裁竇昕帶領團隊離職,成立諸葛學堂;2017年,37位巨人名師組團加入樸新教育。

其實,在巨人發展到一定規模后,尹雄也曾試圖進行企業文化梳理和現代企業制度建設,引進了一些職業經理人。然而,在具體的執行過程中,職業經理人根本發揮不了作用。資源、決策權全部高度集中在各大學科負責人手里,公司的人力、財務只能算各項目的輔助部門,一旦傷及到他們的利益,他們便帶著整個團隊離開,連根拔起。

高層內斗與夫妻店

另值得關注的是,由于各學科分部高度集權、獨立運營,各大分部之間也爭斗不止。

以日常排課運營為例,幼兒部為了和小學部之間爭搶業績,往往把學員的結課時間延后至當年的8月。眾所周知,每年的6月是學生畢業的時節,7月、8月是暑假,9月是開學的時節,當幼兒部課程延后至8月,幼兒部的業績是增多了,但小學部的報名入口大受影響。

在企業制度之外,創始人性格也對公司發展有著重大影響。尹雄愛才惜才,對有能力的年輕人十分提攜;但另一方面則是,對能力平庸的員工包括高管,他也幾乎從未予以辭退過,至多就是調崗?;謊災?,只有菩薩心腸,不見雷霆萬鈞。

王書寧畢業于北京大學數學學院,早在2008年還在讀大三時,他就加入了巨人教育,從助教一直做到公司副總裁。

在王書寧的記憶中,尹雄極具人格魅力,待人和藹可親,很多下屬視之為老大哥,而不是老板。如今外出參加活動時,經常出現的場景是,尹雄一走進來,所有人都站起來向尹校長問好,而這些人此前大多曾在巨人工作過。

巨人的員工都知道尹雄心善、耳根子軟,很多事情只要努力爭取,尹雄一般都會同意。在巨人,企業文化一度成為“會哭的孩子有奶喝”。在這樣一個只進不出、感性高于理性的管理機制之下,巨人高管特別多,每次開高管會,都能滿滿當當坐一大屋子,組織越來越臃腫,員工之間已形成派系。

更為棘手的是,巨人教育在相當長的時間里都是“夫妻店”模式——尹雄負責前臺管戰略,妻子劉翰億負責后臺管執行。隨著資本的快速催化和面向上市的利潤壓力,尹雄夫妻之間的分歧越來越大,公司運行效率越來越低。

應該說,親戚朋友乃至夫妻共同創業在改革開放以來的中國商業史上實屬多見,教育培訓領域也是如此,當下中國市值最高的兩大民營教育企業新東方和好未來最早也存在這類問題。不過,在2000年的時候,俞敏洪親自將姐姐、母親、妻子的姐姐和姐夫全部給清出去了,張邦鑫也在好未來快速發展過程中與研究生同學兼合伙人曹允東分了家,兩者都消弭了沖突,實現了管理的現代化。

相較俞敏洪和張邦鑫,尹雄在去夫妻店模式上一直猶豫不決,夫妻二人在內部管理、對接資本等方面的分歧,漸成內耗,制約了公司的發展。

在管理方面,尹雄曾計劃培養人才輸出到外地發展,在外地建立分校,但劉翰億卻認為沒必要。在她看來,巨人是小本經營的生意,應該一點點做大,應該采取更穩妥的方式。夫妻觀點不一最終導致命令難以執行,一人踩油門,一人踩剎車,相互掣肘,而底下的高管因此無所適從。

舉例來說,關于一個具體的優惠政策,往往即便在公司會議上尹雄通過了,但是在找劉翰億簽字時,劉卻覺得政策不妥,不能執行。這類爭辯、扯皮的事情時有發生,負責執行的同事只得反復修改方案,痛苦不堪。

在資本層面,雙方也意見不合,尹雄希望引進的融資,屢被劉翰億否決,而這些融資甚至是至關重要的。

尹雄對此耿耿于懷,他認為夫妻店是巨人教育最大的問題。他感激妻子在創業過程中的辛勤付出,但又痛感妻子退出得太晚了。“當時是有計劃讓年輕人頂上的,須佶成在的話,可能就是現在的執行總裁了。”如今,須佶成創辦的高思教育,估值已超30億元。

尹雄說,當時覺得家人也能干,另外擔心外人上位,妻子會不高興,所以在去夫妻店的動作上優柔寡斷,為后續的公司管理和發展留下了隱患。如果當初建立起科學合理的管理制度,包括股權激勵機制,不僅人才大規模流失或將避免,上市敲鐘也并非遙不可及。

屢踩暗坑,錯失良機

2006年9月,新東方在紐交所耀眼上市給了尹雄很大的刺激,他決定加快巨人的發展步伐。次年9月,來自啟明創投和SIG的2000萬美元到賬,這是彼時國內K12領域最大一筆投資。

尹雄并不缺錢,但想要擴張上市,資本的加持必不可少。而資本必然要求投資回報,為了這筆占股20%的融資,尹雄與上述兩機構簽訂了對賭協議。為了完成對賭的利潤要求,尹雄開始了全國范圍內近乎瘋狂的收購,短短一年間,在全國18座城市,收購了18所學校。

在尹雄的設想中,“把那些有利潤的學校都收購進來,不就完成利潤要求了嗎?”然而,事與愿違,收購進來的學校非但沒有貢獻利潤,還因為早前稅費并未交全,拉了公司的后腿。

尹雄逐漸意識到,融資后,表面看好像花的是投資人的錢,其實這都是自己的錢。正是受對賭的影響,快節奏催生非理性,收編的學校最終全部打了水漂。

此外,還有一個早前未被察覺的問題——巨人學校的商標注冊。

在巨人教育品牌創立之初,尹雄根本沒有想到及時申請注冊商標,等到2004年申請注冊時,卻發現已經被史玉柱的巨人網絡搶注,其中包括了教育類的商標。

結果融資后,各地被收購的學校抓住了這個漏洞,根本不聽總部的指揮,甚至直言“我就叫巨人學校怎么了,你又沒商標”。因為商標一直處于“注冊中”的狀態,巨人教育無法獲得法律認可和幫助,在接下來的幾年中,尹雄陷入了無窮盡的產權申訴案之中。

更大的問題在于,這些學校只是在資本層面被收購了51%的股權,管理還是原班人馬,他們有太多方案可以擺脫巨人的管控,甚至可以宣布破產,然后原地重建一個新學校,繼續用自己原來的品牌。

多鯨資本創始合伙人葛文偉是教育行業資深從業者,他曾親眼見證了教育培訓行業另一家公司安博教育,通過并購上市最終慘敗的過程。在他看來,教育企業通常業務不會出問題,而是管理出問題,因此教育公司從來都不是餓死的,而是撐死的。

就在巨人身陷泥淖之時,張邦鑫創辦的學而思飛速發展。2008年,學而思的營業額已經超過巨人。

尹雄其實早有預料,在2007年融資之后,他就拿出6000萬元找張邦鑫談判收購事宜。當時學而思的學員規模僅七八千人左右,巨人則已達5萬,但張邦鑫另有打算,最終未能成行。

正是在這一時點,巨人教育仍采用傳統地推模式獲客,學而思開始攻占線上論壇,吸引了一大批80后年輕家長?;窨吐肪兜牟煌賈鋁郊遺嘌禱乖諮≈沸緯閃瞬鉅歟壕奕說男V肥刈毆⒀?,而學而思的校址則守著地鐵口。

在教學管理上,張邦鑫的打法也迥異于尹雄,更強調專業化、標準化。在學而思,教研、教學、招生、督課等各個環節完全獨立,分別由不同的團隊負責,每個人只負責整個培訓鏈條的某一個環節,專人專事。如此一來,一方面可防止業務骨干資源集中另起爐灶,另一方面也便于規?;┱?。

在北京站穩腳跟之后,學而思也開始面向全國,開疆拓土。但與尹雄的瘋狂收購不同,張邦鑫選擇了自營學校的模式,循序漸進,逐步拓展。

而巨人內部卻按下葫蘆起了瓢。

2013年,為了拯救現金流,尹雄提出“雙十計劃”,即在校人數達到10萬人,年收入達到10個億。一款名為“愛學卡”的產品應運而生,不料卻讓巨人陷入更大的?;?。

這是一種面值3萬元~50萬元不等的學習卡。根據購卡額度,可以給學員贈送5000元~18萬元不等的“VIP暢學卡”,相當于利息,學員用“暢學卡”去報班上課。“愛學卡”激活2年后,卡內余額可以全部返還。

此卡設計發行的初衷是為了在原來教學資源的基礎上,通過增加生源提高現金流,然而,在執行過程中卻動作變形,很多銷售人員和老師為了從中牟利,親自買卡,將贈送的金額兜售給學生,在享受利息的同時向家長收取學費,從而導致了巨人的成本增加和公司資產的損失。

2013年8月,尹雄引入宜信1.5億人民幣,回購了啟明創投、SIG以及妻子劉翰億持有的股份。這一動作完成后,尹雄持股比例接近百分之百,妻子劉翰億也于2013年年底離開了巨人。尹雄決定重整旗鼓,再度尋求上市。

時間進入2014年,達內科技成功赴美IPO,昂立教育借殼新南洋成為A股首只教育產業股,華圖教育掛牌新三板,教育行業在新東方上市之后迎來第二波資本化浪潮。

然而,因為愛學卡兌換日期臨近,財務面臨較大壓力,加之公司管理仍未理順,巨人再次錯失上市機會。此外,劉翰億雖被動退出,但此后她仍經常參與公司事務。

2014年,清華啟迪尋求教育標的,向巨人伸出了橄欖枝,身在困境中的尹雄疲于管理,接下了橄欖枝。2014年7月,清華啟迪進入巨人,占股51%,尹雄失去控股權,巨人更名為啟迪巨人。

清華啟迪進入之后,巨人進行了大瘦身,短短一年內裁員20%,高達700人。效果立竿見影,2015年,巨人營收6億元,凈利潤4500萬元。

清華啟迪的資本運作能力,讓巨人的員工們再次看到了上市的希望。

然而,裁員之外,啟迪為了控制成本,大幅縮減老師薪資,遠低于市場價。而教育在啟迪集團屬于邊緣部門,曾經力排眾議收購巨人的王濟武也被選舉為清華啟迪董事長,不再負責巨人的具體業務。

彼時,王書寧還堅守在巨人,但因為競爭對手頻繁以動輒3倍于巨人的薪水挖角他的下屬,加之深感啟迪巨人上市無望,品牌力下降,國企管理繁冗復雜,2017年1月,王書寧率領37位核心教研同事出走,加入樸新教育,而該團隊也是清華北大畢業生最多的團隊。

融入精銳,重啟上市

2018年,數家教育培訓機構先后找到尹雄,洽談收購事宜,其中兩家為上市公司。最終,尹雄選定了精銳教育。

談判的過程讓尹雄覺得像是在嫁女兒,他希望能夠找到與之匹配的人選。精銳教育是2018年4月掛牌紐交所的多元化教育集團,市值一度接近20億美元,而畢業于北大和哈佛的精銳創始人張熙,其精細化管理能力令尹雄自嘆不如,“他不會浪費一分錢,也不會吝嗇一分錢,每分錢都能用到位”。

其實早在2015年,清華啟迪進入巨人之后,就有FA找張熙聊過收購合作的事情。

張熙回憶,一方面當時的精銳還處于成長階段,無暇顧及;另一方面當時的巨人內部成本結構、人際關系等錯綜復雜,不好梳理,最終只好擱置。

而此次收購,精銳與巨人從2018年6月就開始接觸了。不過,在談判進程中,張熙一度有些打退堂鼓,尹雄最后拿李書福收購沃爾沃的案例成功說服了張熙。

尹雄把張熙比作李書福,把巨人比作沃爾沃。“你看李書福收購沃爾沃多成功啊,現在到處是沃爾沃,價格也下來了,公司也盈利了。當時沃爾沃還是虧損的,但巨人是盈利的。”

張熙看重巨人20多年的品牌和教研沉淀,再加之巨人在全國,尤其是北京有上百個教學點,在業務品類以及地域市場上都能和精銳教育形成有效的互補。

精銳教育2008年創立于上海,主要市場在華東和華南。2011年,張熙曾率領團隊進軍過北京,但是因為當時北京教育培訓市場競爭激烈,加之團隊操之過急,最終無功而返。

此次收購巨人之后,張熙計劃在一二線城市鞏固精銳原來的高端個性化業務,在三四線城市輸出巨人教育的班課業務,采用城市合伙人的方式,線上線下齊頭并進。

同樣是在4月22日的發布會上,張熙宣布,未來5年,巨人將在全國建立500家學校,服務50萬學生,達到50億元收入。此外,他還表示,他將帶領巨人獨立上市。

全面退出巨人之后的尹雄,正在將精力投入到二次創業的項目“龍杯App”中。該項目是一個教育與公益相結合的互聯網資源整合平臺。最近,龍杯還與巨人以及精銳達成戰略合作,接下來將為后二者進行線上導流。

“我希望巨人能給張熙帶來增值,而不是成為砸在他手上的爛攤子。”尹雄說。

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