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新疆十一选五前二组选:陳春花告訴你,數字化轉型的N個問題

2019-12-12 14:27 | 作者: 李艷艷,徐曇

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數字化帶來的三樣東西正在變:市場在變,技術本身在變,人在變。

文|《中國企業家》記者 李艷艷

編輯|徐曇

圖片來源|中企圖庫

“數字化時代跟工業化時代最大的區別是什么?數字化的本質是講變化的速度,不是在講規模和成本。”北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長陳春花在“領袖大課”環節發表演講時表示。

12月8日至9日,由《中國企業家》雜志社主辦的2019(第十八屆)中國企業領袖年會在北京盛大舉行。本屆年會以“決勝2020”為主題,董明珠、劉永好、陳東升、王石、宋志平、宗慶后等上百位企業領袖齊聚一堂,上千位行業領軍者到場。“領袖大課”是年會中的重點環節。

每年到這個時候,陳春花都會問自己一個問題:怎么面對下一年。這就對應另一個問題:真正的變化到底是什么。對于企業和企業管理經營而言,它需要面對兩個最大的挑戰:一個是,它要回答可持續性的問題?;謊災?,怎樣讓自己一直活下去;另一個是,它怎樣才能真正找到它能夠價值創造的部分,即價值判斷。

在長期觀察企業發展的過程中,陳春花發現,今天無論如何強調可持續發展,如何尋找價值判斷,都有一個大背景不得不面對,這個背景稱之為:數字化生存。

“我過去花了大概7年時間,比較認真地了解數字化到底是什么。我發現很多人都沒有理解,數字化變化的本質跟工業化有什么不同?”在陳春花看來,今天影響企業增長最重要的因素有三個:第一是你怎么理解市場。第二是如何理解技術。第三個則是關于人。

“今天的企業之所以會焦慮,不僅僅是因為看到了整個數字化,實際上數字化帶來的三樣東西正在變:市場在變,技術本身在變,人在變。所以我們需要一個很重要的調整,就是怎么從組織和整個企業發展的方面去了解。”陳春花建議,企業和管理者要理解數字化時代下整個戰略底層邏輯的變化,打造共生型組織,獲得協同效應。

以下是陳春花在由《中國企業家》雜志社主辦的2019(第十八屆)中國企業領袖年會上的演講,有刪節:

這次我想跟各位分享的是,在數字化轉型當中,必須做的調整是什么。

首先,我們能不能真的理解數字化。

數字化的本質:變化的速度

討論工業化的時候我們最關心的是什么,是單位時間的產出,也就是規模和效率。所以大家在討論企業時,基本上都會問你,銷售額多少,員工多少,甚至看你在行業中的問題,但是大家記住,當你問銷售額多少,員工多少的時候,問的一定是一個工業化時代背景的話題。如果來到數字化,你會發現,我們要問的問題不是這個概念,而是怎樣獲取新的增長。我的問題就變了:你的顧客價值到底是什么。

最近我常常舉我的例子,來說明數字化和工業化的不同。20年前,我在南京大學教書時遇到一個學生,學生說,老師我請你做顧問,我問他企業規模多大,他說2億,我說這個太小了,別請我了。他很難過地說,老師你只管大企業不管小企業。我說不是的,因為我們強調規模、強調成本和效率。

大家記住,如果你的規模不夠大,不太主張你在管理上花太多功夫,因為那是耗費成本的東西。你應該把所有資源集中到產品,集中到市場,集中到顧客的地方去。管理上能簡化就盡量簡化。如果你請一個管理學顧問,他肯定告訴你管理該如何調整,這是耗成本的。這就是我回答你不要找我(的原因)。

后來他又問我,老師,什么時候才能請你做顧問,我說努力做到20億再來找我。我這話說完了,他記住了。一年前,他真的從南京飛過來,說我現在20億了,我請你做顧問。我又告訴他不行,為什么?我說今天規模大小不重要了。我們經歷了20年,之后來到了數字化時代。數字化時代跟工業化時代最大的區別是什么?數字化的本質是講變化的速度,不是在講規模和成本。所以你今天的大小真的不重要。

為什么?哪怕你是很小的一家企業,當你能夠真正找到變化的速度作為驅動力時,會發現有指數級增長,有獨角獸,有倍數增長。當你不理解變化速度時,哪怕你這邊是一個非常大型的企業,也會發現,你不增長、負增長、甚至斷崖式下跌。我們在工業化當中最強調的是效率和規模。但是當你來到數字化的時候,最強調的是變化的速度。

“時間的概念變了”

當你理解數字化的時候,一定要理解,時間的概念變了。我們在整個工業時代或者整個農業時代,時間都是線性的。比如農業時代,一個生物資產需要時間慢慢養才長大。工業時代的時間也是線性的,只是更強調效率。工業時代說的最多的話就是,時間就是效率,時間就是生命,時間就是金錢。當你來到數字化的時候,我們討論時間不是討論產出多少,是討論變化的加速度和普及速度。數字化帶來的最大影響是什么?未來和現在的時間軸變短。大家有沒有一個感受,好像還沒怎么反映過來,今年就快沒了。這就是時間特殊的地方。

我講一個例子,電話,有線電話從10%普及到40%花了30多年,移動電話從10%普及到40%只花了6年多,智能手機從10%普及40%只需要了3.5年。從這三個時間軸中你會發現,今天為什么很多行業調整這么快,很大的原因是因為時間軸變短。原來一個行業從初始到成熟可能要經過30多年,現在一個行業從初始到成熟可能只需4、5年,很多行業品牌調整速度非???。以前講,打造一個品牌沒有50到100年可能打造不出來,但在數字化時代中,真的有可能一夜之間打造出一個品牌,因為這是一個加速度普及的過程。

那么時間軸變短,意味著我們更關注的話題是什么?數字化為什么會對大家產生這么大的影響?原因就是,我們在人類歷史進入工業革命的四次工業革命當中,前三次從蒸汽機開始到電力革命,到我們講的汽車、計算機,你會發現前三次都沒有動人,只是讓工具變了,不斷替代工具,讓你的手更長腳更長,腦袋更大,使你能解決人所不能及的。

當你到了第四次數字化的時候,最大的挑戰是什么?是調整人,我們稱之為人機對話,智能互動。它不是來幫你解決工具的問題,而是要來淘汰你。這是我們這一輪為什么要了解數字化的根本原因,如果你跟不上,你和你的員工可能被淘汰,這就意味著自己沒有機會了,這是第二個根本性變化。

新產業組合給傳統行業帶來顛覆性。

第三個根本性變化是什么?數字化在今天不僅在調整消費端,更大的方向是產業端。為什么數字化對產業的影響大,是因為數字化可以深入到產業的任何環節搞一個新組合出來。比如,數字技術跟學習組合,就會冒出一個知識付費的行業。數字技術跟餐飲配送組合起來,美團就出現了。數字跟金融組合,我們今天會有數字支付。

這就是數字非常特殊的地方。

當數字技術滲透到產業鏈的每個環節,會產生新可能,這種新可能稱之為新產業組合。新產業組合對傳統行業來講是顛覆性。如果它滲透到各個產業的新組合方式,你要記住兩件最重要的事:第一,你原有的經驗和核心能力也許不能幫你走向未來。第二,今天你真的不知道對手是誰。因為他一旦把數字技術滲透到各個行業時,原來行業的人可能沒有做,但是一個跨界的人可能就做了,這就是兩個最大的變化。

這種變化意味著什么?意味著我們整個數字經濟跟過去整個經濟的成長方式完全不一樣。

變化的根本原因是什么?當數字技術進入時,給予顧客創造價值的活動會變得更加容易,這會使得整個經濟發生根本性改變。所以我們沿著這個邏輯往下走,我們在今天為什么要特別在意數字技術,是因為它在解決一件最重要的事情,讓消費和生產完全融合。

最早的時候是生產滿足消費,做得最好的人叫做福特,所以管理學上稱之為福特制,后來豐田出現,不僅僅用生產滿足消費,完全可以根據消費需求解決生產,稱之為豐田制,今天中國很有意思,我們有機會創造一個像福特制和豐田制這么有影響的組織管理概念,現在稱之為海爾制,讓生產和消費動態融合。數字技術真正的改變是改變了消費端,但是當生產融合消費的時候,就把整個產業邏輯調整了。

當我們看到這些變化時,非常有意思的是,人也跟著變了。我在2015年寫過一本書《激活個體》,我覺得數字技術帶來最大的挑戰是什么?就是讓個體價值崛起。這兩周你們一定懂了一件事,一個個體跟數字組合在一起會有多強大,哪怕是離職的影響也很大。所以你需要了解,這真的是一個個體崛起的時代,人才變得流動變得非常多。

我把這些合在一起,是想告訴各位,今天影響企業增長最重要的因素是三個:第一是你怎么理解這個市場。第二是如何理解技術。第三個是關于人。今天企業之所以會焦慮,不僅僅是因為我們看到了整個數字化,實際上數字化帶來的三樣東西正在變,市場在變,技術本身在變,人在變。我們需要一個很重要的調整,就是怎么從組織和整個企業發展的方面去了解。

“理解整個戰略底層邏輯的變化”

如果要解決這個問題,至少有以下幾個方面需要大家理解。

第一就是,戰略的底層邏輯要變。你在戰略上要訓練自己,不跟人競爭,跟人合作。

我反復說過一句話,如果你今天知道你的對手是誰,我一定擔心你,如果你告訴我你今天跟誰合作,我會對你放心。講這個概念的原因是什么?我們今天需要理解整個戰略底層邏輯的變化。這個變化是什么?工業時代的時候,我們是在滿足顧客需求,基本上會比較有相對優勢,比如你的成本最低、品質更好、或者差異化不同。當你做相對優勢比較的時候,基本上會用競爭邏輯。

可是數字化時代我們遇到的最大變化是什么?大部分行業坦白講都是供大于求。當行業進入供大于求的時候,你用比較優勢沒有任何機會。你會發現為什么數字時代當中很多行業都有機會,原因在于不再滿足需求,而是創造價值。你再創造價值的時候就會發現,所有行業會有新的成長空間。

我們以前認為電視機基本上供大于求了,但數字電視、智能電視或者網絡電視,像小米的電視,銷量是完全增長的。這意味著什么?意味著你一定要理解,如果你能夠去創造新的價值,那你就會有新的機會,新的價值是沒法用競爭做的,應該是你跟別人合作去做。而合作就會有一個新的生長空間,稱之為叫共生邏輯,這是需要你變的第一個。

怎么做到這一點?我們習慣上做戰略就問三句話:想做什么,能做什么,可做什么。如果按工業化時代的競爭邏輯是,想做什么看初心夢想,能做什么看資源和能力,可做什么看什么行業,根據行業條件來做一些戰略定位和選擇。

來到數字時代,你會發現一個好玩的地方,你的重心不是企業,而是滿足顧客需求。你想做什么,跟他一起重新定義,賦予新的意義就可以做了。現在的教育很難說是教育,在知識當中我們存在了傳媒的特性,視頻的特性,出版的特性,各種特性組合起來,就會得到一個我們看到的知識付費行業。

你能做什么,跟你的能力和資源也關系不大,看你跟誰連接。你可做什么,完全是跨界的,不會受原來行業的影響。這就是今天要變的第一件事情,你怎么迎接數字化。我的道理很簡單,從戰略上要學會,從競爭邏輯轉向共生邏輯。

這是小米這么短時間成為世界500強很重要的原因,就是連接了很多人。它連接1.32億的設備,你可以想象可連接的設備有多大。比如騰訊,市值之所以這么高,不是因為能賺多少錢,很大原因是因為連接很多人。當它能連接很多人的時候,就可以給非常高的想象。這就是戰略上要做的變化。

“打造共生型組織”

接下來,第二個要做的事情是什么?你要把自己的組織打造成共生型組織。最重要的是,你能不能為創造顧客價值跟更多人跨領域、跨網絡,組成共生價值網。當你有能力做共生價值網的時候,就可以高效回應顧客價值和顧客需求。

如何完成這件事?第一,有一種共生的信仰。這就要求我們至少得做三件事。首先,得有自我約束,知道能做什么,不能做什么。第二,你必須告訴自己能給別人創造價值,綜合利他。第三,致力于創造更大生長空間。

第二,擁有顧客主義思維。今天大家一再討論周期的問題,我們也一再討論決戰2020,怎么決戰,我認為有兩個邏輯可以幫你,一個是永遠跟顧客在一起,一個是你要有長期主義的價值觀。當你能接受且確定這兩個東西,就可以跨越。共同回到顧客端,會幫助我們產生可能性,有一個共同的技術讓我們重組結構,重組效率。我們要學會向道德經所說得那樣,無為領導,不是你什么都做,而是其他人都可以有所作為。這樣我們就會讓所有人在共生氛圍下產生價值。

再次,數字技術可以對零售業產生非常大的影響。有家企業從來沒有說它是互聯網公司,可是他發展非常好,這就是7-11,因為它從頭到尾就是打造一個東西:命運共同體。共生型組織概念下,我們怎樣幫助企業了解真正的發展,不僅是跟外部的機構去做共生,還要有能力跟你的員工去打造共生體系,這就是海爾的邏輯,人人都是創業者。德勤的報告會告訴你,今天所有的企業在組織管理當中都要拓展邊界,當你不斷拓展邊界時,讓員工和組織做開放組合,更好的價值創制會被釋放出來。

最后,怎么獲得協同效應。你如果想共生,很重要的就是,你能去做協同。這也是我今年新書的書名,我們為什么要做這個研究,原因是數字滲透到各個行業的時候,并不是來替代你的產業,而是希望你這個產業價值釋放更高,所以一定是跟你做一個協同。騰訊進入醫療,AI復診幫助醫生把片子看得更準確。協同效應就是,數字的進入讓價值變得更大。

我們看華為?;誚裉觳餉淳藪蟮撓跋?,是因為它不是簡單講5G技術的問題,而是在講怎么建立一個更廣泛的連接,讓連接無處不在。當所有的東西都能廣泛連接,會釋放出更大的可能性,發揮更大的協同價值。

如何做到協同效應?

怎么做到協同效應?第一,對于今天的企業邊界要有一個新認識。

如果把人、把資源、把設備、把技術給你,放在企業里面把它組合起來,你效率更高,成本最低,你的邊界就存在了。所以,所有企業要訓練自己一件事,如果你保證你能夠擁有最高的效率,最低的成本,你企業的邊界就會?;つ?,如果你不能保證,你的企業邊界就會被打破。數字化帶來的最大的挑戰在于,它和企業外部資源組合的時候,效率和成本都比你好。這就是為什么傳統企業覺得很難,困難在于,組合這些東西有人比你做得都好。

如果你問我怎么衡量今天的企業是否有競爭力,一個最簡單的方法就是,你的效率和成本相對于同業,是好的還是差的。第二,你這個行業和相應行業之間有沒有一種技術會把效率成本重組。就像瑞幸咖啡剛出現時,有人看不懂,問我怎么看,我說沒什么問題,為什么,因為重組效率和成本比任何一個原來賣咖啡的人都要好,這一定會成功。所以,任何商業模式,如果單以一個企業邏輯來看,就看企業邊界,而邊界用什么衡量?效率和成本。為什么要求你有協同效率,是因為今天數字技術會把邊界打碎,讓它的組合效率和成本比原來又快又好。

第二,為什么別人會去跟你做協同,為什么打破邊界的時候愿意跟你在一起。我建議,你得建立信任。我們在討論協同時,一定是有能力建立信任??墑俏頤腔姑揮邢骯哂誚⒁恢執看獾鈉踉夾湃?,肯定里面還要加一些其他的東西。講協同效應的時候,希望你訓練自己,習慣于建立基于契約的信任。

第三,如何獲得協同效應。

首先,需要大家能夠做到組織協同。組織內的協同對整個協同效應的影響非常大??梢鑰吹?,很多企業為什么新舊業務不能協同,為什么不能跟合作伙伴協同,甚至部門也不能協同,很大原因是因為組織內的很多東西太過固化。比如說結構固化、角色固化、行為固化、價值觀固化。我們有四個固化,當你有這些固化的時候就很難協同。我們今天要做組織內協同,稱之為“打破部門墻”,就需要你把結構重構,希望你們對責任和角色的認知不一樣,希望你的行為能做適應,有新的價值體系。

有段話我講了好多年:有人負責我配合,沒人負責我負責。它就不是用分工的邏輯在說,而是以責任和角色說的。這是你在做組織內協同當中很重要的改變。習慣用分工,做不了協同,這就是責任和角色的認真。比如說個體適應性行為,我在做數字行為研究已經兩年多了,發現一個特別好玩的現象,一個企業記錄每一個人的工作行為,其中我特別記錄的一個行為就是點贊。給別人點贊和獲得別人點贊,我記這個行為。

有意思的結果是什么?我年底統計給別人點贊最多和獲得點贊的前十名,但是我并不知道他的工作績效結果。那邊統計全年績效結果,我這邊排的前十名和績效結果前十名的名單完全吻合。這就說明了問題,換個角度,你主動去配合別人做協同,工作績效也是最好。

我們再看組織外的協同。組織外的協同第一個要求是,價值拓展。也就是說,別人為什么要跟你協同,主要是看別人跟你協同之后價值有沒有放大,如果價值沒有放大就沒有辦法協同。拓展做完之后,別人為什么還愿意跟你協同,第二句話也很重要,就是你得互為主體。其中最重要的是,彼此都是獨立的,但合在一起的時候價值更大。

再往下就是,要有一個共同的價值取向。價值取向是什么?就是怎么獲得共同合作效應,這種效應會讓我們真正取得價值合作的可能性。

最后一個就是,怎樣幫助大家構建一個協同行為,這個協同行為要求,管理者本身要有一些基本假設,你的管理特征以及管理行為本身,可能都要做出調整。比如我們都很羨慕華為,18萬人像一個人?;諶說幕炯偕梟嫌辛礁鱟畹撞愕穆嘸閡桓鍪僑肆ψ時敬蠊莆癯殺?,另外一個是絕不讓雷鋒吃虧,其實就是股東奉獻,接著說不用道德評價制度培養。這就是基本假設,有這些基本假設才可以形成協同行為。我對管理者的要求是,得會欣賞別人,如果不欣賞別人一定做不了協同概念。

在我最近的研究當中,支撐我不斷做新研究的核心部分,就是德魯克的這句話:“動蕩時代最大的危險不是動蕩本身,而是用過去的邏輯做事情”。我也很希望數字化來的時候,最重要的是接受數字化所轉變的各種可能性,同時也要接受我們自己,要超越自己的經驗和邏輯。

 

。END 。

制作:楊倩   審校:高歡歡

 

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