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新疆十一选五基本走势图:郝旭光:一種新的領導類型——平臺型領導

2016-04-06 10:30 | 作者: 郝旭光 來源:新疆十一选五开奖结果

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[摘要]

論文以人本主義為思想基礎,強調對人的尊重和完整系統的認識,最先提出了平臺型領導的概念。論文從理論與實踐的結合上論述平臺型領導的內涵,即強調事業發展、把平臺做大,為自己和下屬提供更廣闊的事業空間,提供更大的展示才華的平臺。進而提出了平臺型領導的四個主要內容:關注領導者和下屬的成長;打造并不斷擴大、優化事業平臺;塑造相互促進的互動關系,二者互相成全一起成長;強調互動過程的動態優化。領導與下屬的成長和進步;關注平臺即事業;領導與下屬關系的本質是領導過程是動態的。論文明確指出,領導素質提高是一種很好的激勵,領導打勝仗更是一種很好的激勵,做大平臺是一種更高層次上的激勵。本文將平臺型領導與現有領導研究中的幾個重要領導類型進行對比分析,明確了這一領導類型的獨特性。

1.引言:問題的提出

領導作為不基于職位影響一群人在團體利益的框架之內去實現個人利益的能力、行為和過程,廣泛存在于政府、企業、學校、醫院、軍隊和社會團體的各個層次,存在于管理者、員工之間,因此,對領導的研究有著重要的意義。數百年以來,圍繞著領導這一內容,分析領導的特質理論、行為理論、權變理論的著述可謂浩瀚。研究領導的特質理論,即領導者應當具有哪些基本的特質、技能、品性;研究領導的行為理論,即領導者應當做什么,如何在關心工作任務與關心下屬之間求得平衡;研究領導的權變理論,即領導者應當怎么做。在不同的下屬及情境下,領導需要采用哪些不同的領導方法等,學者們對這些問題展開了深入的分析。隨著領導理論研究和實踐的深入,引發了西方領導理論研究的革命,諸如變革型領導、魅力型領導等新型領導則成為了目前領導研究中備受關注和追捧的概念。

盡管學界對領導及領導類型的研究已經非常廣泛和深入,但中國社會轉型及信息時代瞬息萬變以及新一代員工的參與這些現實,無論對領導者還是下屬的素質都提出了很高的要求,對領導理論的研究有必要進一步拓展。為了適應快速、動態發展的時代特征,更深刻、更系統地研究領導行為和類型,為領導實踐提供更有效的啟示和借鑒,是當代領導理論研究的一個重要的新課題。平臺型領導就是在在這種背景下提出的一個新的領導理論。

2.平臺型領導的提出:內涵

對于一個新的領導類型或概念而言,首先需要對其內涵及結構進行較好的界定,從而明確其特征,這是形成一個結構性理論的基本途徑,也是在此基礎上開展更為構念開發及其相關研究的重要前提。

(1)平臺型領導的內涵。

平臺型領導的平臺,簡單說就是指事業。之所以不用“事業型領導”這個詞語,是因為在人們的理解習慣中,事業常常與家庭相對應,事業型領導容易被誤解為不關注家庭而只關注事業的領導。提出平臺型領導,是避開人們對領導在事業與家庭問題上的常識性認知,表明與領導是否關注家庭沒有關系。平臺型領導是指領導者重視自己和下屬的共同事業,通過事業范圍的擴展和事業質量、層次的提高,激發自己和下屬的潛能,調動自己和下屬的積極性,通過這種方式影響自己和下屬的一種領導類型。用通俗的語言表達,就是力爭把平臺做大,為自己和下屬提供更廣闊的事業空間,提供更大的展示平臺。

3.平臺型領導的探究:維度

(1)關注領導者和下屬的成長。

考察以往領導理論的發展可以看到,到目前為止,幾乎所有的領導理論都缺乏對下屬的完整、深刻的認識,常常把下屬歸為純粹的“下屬”。而平臺型領導的理論基礎是馬斯洛引領的第三思潮,即強調以人為本、人本主義。其意義在于,將下屬當做重要的資源,把下屬當成一個完整、大寫的“人”來看待,而不是只把人作為工具和物品來考慮,也不能把人看做孤立的個體,用分割的眼光來考察人的各個部分,不能像物理研究一樣把事物分解成各個組成部分,再對這些局部進行孤立的分析。而應該把人作為一個整體、一個系統完整地進行研究。當把人作為一個整體來看待時,他有本能,有情感,有自我認知,有各種欲望和要求,還是各種資源體,包括社會的和物質的。僅僅客觀地研究人的行為是不夠的,為了力求對人的完整性研究,還必須研究人的主觀內容。因為人的行為既受內在的、固有的決定因素影響,還是受外部的、環境的決定因素影響。

馬斯洛的需要層次論強調自我實現是需要層次中最高的一層。馬斯洛把自我實現描述為“對天賦、能力、潛力等等的充分開拓和運用。這樣的人能夠實現自己的愿望,對他們力所能及的事總是盡力去完成”;是“一種想要變得越來越像人的本來樣子、實現人的全部潛力的欲望。”自我實現指的是人們對于在工作中充分發揮自己的能力和釋放、挖掘潛能的需要。在這里,人們最為關注的就是自我潛能的發掘和利用,盡可能達到自我成長、自我實現,成就最好的自己的目的。人們總是毫無例外地專注、致力于自己認為非常重要的任務、工作、責任和職業。他們對工作有濃厚的興趣,同時也在工作中享受這種樂趣。

平臺型領導對人的假設是,每個人(包括領導者和下屬),都有自我實現的需要。因此,平臺型領導認為領導和下屬都會追求成長和進步,追求發展,追求卓越。而發展的需要不是基本的需要,也不是基于需要匱乏而產生的。領導和下屬都會追求發展、進步和不斷成長。

這與變革型領導中領導魅力、感召力、智力激發和個性化關懷這四個維度有著重大的區別,變革型領導的四個維度只強調領導者成為下屬的典范和楷模;向下屬表達對他們的高期望值,激勵他們加入團隊;鼓勵下屬創新, 挑戰自我;關心每一個下屬。從而得到下屬的認同、尊重和信任。魅力型領導強調支配性的、強烈感染的、充滿自信的和具有強烈的個人道德觀感。但這些理論沒有從根本上考慮下屬素質的提高,也沒有從整體上考慮下屬作為一個完整的個體來給予尊重。這是平臺型領導與變革型、魅力型等以往領導理論的本質區別。

(2)打造并不斷擴大、優化事業平臺。

對一個心智健全的人來說,既然追求進步、成長和發展,那就要借助一項事業,借助一個平臺來展示自己,來實現自我,取得進步。平臺,既是自我實現、獲得進步的媒介、工具,也是進步、發展的標志、方向和目標。領導和下屬借助平臺使自己成長,不斷成長又促進平臺不斷做大,這是一個良性互動的過程。所以,領導和下屬關注的中心是平臺的范圍、質量和層次,關注的是平臺做大的過程和結果與溝通成長、進步的結合。

這就要分析一個人每天工作的動力,激勵因素可能就是工作本身,要重視工作本身對下屬的意義,重視員工在工作中得到賞識、進步和成長的機會,從工作中獲得的樂趣,在工作中產生自豪,在工作上成為“佼佼者”,可能就是一種重要的報酬。

領導者激勵下屬時,常關注于報酬和工作環境,以為小恩小惠,略施技巧,提供了豐厚的報酬和不錯的工作環境就能調動下屬的積極性。但結果往往并不如此。實際上,領導者激勵下屬時,還要注重從工作、事業本身和提供發展平臺來調動下屬的積極性,使他們在工作中產生自豪感,讓員工在工作中體驗到樂趣。美國心理學家弗雷德里克•赫茨伯格(Herzberg)于20世紀50到60年代提出了著名的雙因素理論為此提供了理論基礎。

激勵因素與工作本身有關,大家都知道一個教育規律,“興趣是最好的老師”,培養學生學習的興趣比傳授給他們知識的效果更好,更能調動他的學習積極性。這個規律對工作同樣適用。培養下屬對工作的樂趣,使工作本身有意義、有價值,更能調動員工的積極性。領導者應深入思考和探索,運用各種手段,如調整工作的分工,使工作內容豐富化,使下屬能做主份內工作,使工作變得有意義、有價值,提高下屬在工作中的價值感和成就感。

領導素質提高,把平臺做大,提高下屬的能力,這就是對下屬很好的激勵。如何深入理解把平臺做大?除了硬實力,實際上還包括軟實力,例如,吸引、留住、培養更多的“大牛下屬”;領導自己變得更牛;為下屬的工作成長提供更好的氛圍,讓下屬能真正學到東西,使他們充分發揮個性特長和挖掘、釋放潛力,培養下屬的能力和智慧,讓他們真正有較大的提高,為將來成為最好的自己打下扎實的基礎,從而實現價值增值;吸引到更多優秀的下屬。這些內容和環節形成良性循環,這既是做大平臺的標準,也是成功的標志。

曾經有人力資源專家對美國的大學生做過調研,問“愿意選擇一個相對安逸、工資不低、老板要求不嚴的公司?還是工資不一定很高、工作有難度和挑戰性、老板要求較嚴的公司?”這兩個問題時,絕大部分大學生選擇了后者,他們的理由是,要求較嚴的老板通常自信且有上進心,未來更有可能把事業做大。要求嚴格的老板是否有上進心,見仁見智,但畢業生們偏愛較大的平臺是一個不爭的事實。

同伴的力量是強大的,一個人能走多遠,要看他與誰為伴,下棋要找高手、競爭要旗鼓相當等等,說明了同伴的重要性。一個人能夠提高的最重要的因素之一是同伴之間的交流和切磋。一個團隊最終的成就,取決于個人的努力,也取決同伴們的相互砥礪、相互支持以及相互幫助、共同提高的氛圍。平臺大,伙伴水平高,更有助于在高水平上相互切磋,也更有機會更好地共同提高。所以關注平臺,可以對下屬產生極大的激勵作用。

做大平臺,對下屬也是一種無形的吸引和激勵,可以增強下屬對組織的歸屬感、認同感。做大平臺,重要的標志是入職的門檻更高。這意味著登上這個平臺、在這個平臺展示自我不是輕而易舉而是有足夠的挑戰性,需要付出更大的努力。太容易得到的東西沒有激勵作用,下屬不會珍惜這樣的機會,入職的門檻過高和完成任務過難又容易讓下屬沮喪,失去信心,這同樣不利于激勵下屬。

實際上,調動“千里馬”積極性的最好辦法,不是提供更好的物質條件,而是為它提供廣闊的、可以馳騁千里的大草原,調動水手的最好辦法,是為他提供浩瀚的海洋。這個草原和海洋,就是事業,就是平臺。

(3)塑造相互成全的互動關系。

以往的領導理論對領導與下屬關系的本質缺乏完整、深刻的認識,普遍認為,領導一定是站在較高的位置上引領、主導下屬。實際上,這與傳統的信息環境和工作環境是適應的。因為在以往的工作環境中,信息的傳遞是金字塔式的,站在頂端的領導者掌握著重要的信息及其他資源,因此,領導來引領和主導是可以理解的,也是可以實現的。但信息技術的發展,網絡時代的空間,自媒體、全媒體大行其道,信息的來源是網狀的,每個人幾乎都是信息的中心和節點。在這種條件下,一個人居高臨下地控制信息、發布信息幾乎不可能。因此,要求領導與下屬的關系過渡到雙向的互動,就是順理成章的了。

上文中反復論述過以人為本、尊重人,人都有自我實現的需要。這就要求領導與下屬進行良性互動。總之,領導與下屬關系的本質,是互相成全、一起成長,共同提高。

現代領導力的內涵是不基于職位影響一群人的影響力,要影響一群人,就要把個人特質、下屬特點、任務特點和組織內外環境有機地結合起來,促進組織生存和持續發展,實現共同目標,滿足共同利益。

要做的這一點,需要領導者不基于職務贏得下屬的信任、信賴、信服,同時互相成全,一起成長,共同提高,共同取得成就。

第一,領導者要贏得下屬自覺的追隨、服從、忠誠,忠誠到什么程度?忠誠到下屬愿意并非常努力地完善自己,使自己在工作中能超水平發揮。下屬的這種追隨是建立在自覺、認同、非制度化的信任、信賴、信服的基礎上。這是一種柔韌、持久、牢固的關系維持方式,所謂“贏得人心”。

第二,強調成就對方,也成就自己,完善自己,提高自己,自己與下屬互相成全,一起成長,共同提高,這是一個雙向良性互動的過程,而不是一個單向輸出的過程。因為,要不基于職位影響一群人,就要了解那群人的特點和需要,要尊重那群人,所以要求雙向互動。

而且,那一群人是會不斷進步的,需要也在不斷變化和向高層次上發展,這就需要領導者自身也要不斷進步,才能提高影響力。自己提高了,包括眼界、知識水平和能力水平等,也就有了更高的追求,同時也會滿足追隨者更高的要求,為追隨者提出更高的共同目標,實現更多的共同利益。

第三,共同的最大利益是二者都能成長。領導自我成長,也促進下屬成長,下屬自我成長,也促進領導成長。領導激勵下屬,下屬也在激勵領導。二者相互促進,一起成長,共同提高。

第四,領導為自己及下屬提供了展示的平臺和進步、成就事業的條件及氛圍,他們互相成全,一起成長、提高,充分發揮了各自的潛力,成就了最好的自己,達到了自我實現的目標。領導者與下屬是導師、教練、朋友、伙伴關系的綜合。下屬努力、愉快、主動、創造性地高效做好正確的事情,尤其要強調的是,要讓資質平平的下屬能夠超水平發揮。

在這里,下屬因為領導者的能力、人品、魅力、風范,因為領導者的引導、培養而服從、喜歡、尊重、擁戴領導者,忠誠、感恩于領導者。領導和下屬一起成長,但領導的起點高,成長的速度也比他們快,從而可以在更高層次上引導、培養他們。

為什么要強調互相成全?一個人要給予,而不能只索取,否則不能持久。也不能只給予而無回報可得,若長期單向給予而沒有回報,會極大地影響給予者給予的積極性。只有共贏的東西才能持久。晚清曾國藩的“自立立人,自達達人”就是這個思想的最好寫照。

領導與下屬互相成全的過程,對領導者提出了更高的要求,因為相互成全常常需要分享,分享客戶、財富、榮譽、機會、乃至權力等等,總之,需要分享資源。分享資源是有難度的,因為這要把自己所擁有的拿出來分享,意味著損失。因為資源的稀缺性,不獨物質資源,其他資源,包括權力、榮譽、機會等資源都是稀缺的,人們對損失更敏感??嫌詵窒聿聘?、機會、權力等資源的領導,因為其寬廣的胸懷,可以吸引到更多的追隨者。這種雙向、互動的要求,與變革型領導的單向關懷和引導有著重大的區別。

(4)強調互動過程的動態優化。

動態的含義包括兩個方面:做大平臺是一個過程而不僅是一個結果;做大平臺不只是一個結果,而是一個連續、動態的過程,因為平臺大小是沒有止境的?;肪吃詒?,社會在變,技術在變,知識在變,傳播知識的手段在變,人在變,所以要求組織也要不斷進取,領導要做學習型領導,組織要做學習型組織,不斷取得更多的成績,持續地把平臺做大。只有這樣,才能留住、吸引到希望有更大成就的人才。

第一,打勝仗是一種很好的激勵。做大平臺,是一個積累的過程,不可能一蹴而就。需要不斷地、持續地打勝仗、集小勝為大勝。從做大平臺的角度看,平臺是由一系列勝仗和成功堆積而成的,所以要求領導者持續地打勝仗。從心理學的角度分析,成功的體驗、打勝仗的果實可以極大地提高領導者的自信心,同時,勝仗又對下屬有著無可比擬的激勵作用。人們喜歡用證據說話,以成敗論英雄。在激勵下屬的過程中,如果只有語言,只講道理,說服力是不強的。只有實實在在的勝仗、績效才更有說服力;同時,不斷的勝仗,積累了不斷取得勝利的經驗,久而久之,會成為一種成功的基因存在于組織中,形成一種成功的氣質。所謂“成功才是成功之母!”

第二,領導素質提高是一種很好的激勵。領導者的高素質,不僅對領導者自身是一種激勵,更是對下屬的激勵。領導素質的不斷提高,是打大勝仗的必要條件,有助于平臺的持續擴大。而且,下屬愿意信服能力更強的領導,下屬從能力更強、素質更高的領導那里可以學到更多的東西,素質更高的領導可以為下屬的進步提供更多的機會和可能。同時,做高素質領導的下屬,可以共享因為領導者高素質而帶來的資源,包括自豪感等等。

在現實社會中,動態是一種常態,因為任何事物都處在發展變化之中,領導與下屬的關系也可能會發生變化,而且對雙方素質都提出了很高的要求,領導者也是從下屬開始做起的,做到這個位置是長期的資源運用、經驗、能力、努力的結果。這是個“自立“的過程。領導者“自立”,下屬也在“自立”,如果領導者做到“領導”的位置上就不思進取了,或者進步的幅度比下屬小了,那么,為了共同的平臺和事業,領導者就應當把這個位置讓給下屬?;蛘?,不可避免的被進步更快、能力更強的下屬所取代。

因此,動態的含義,包括了不斷進步,也包括領導者與下屬位置的非固定性。

4.不同領導類型的比較

交易型領導理論認為,領導者的職責是界定員工的角色、設定下屬應當實現的目標以及由此所能獲得的獎酬,并提供資源幫助下屬尋求完成目標及獲得獎勵的途徑。這種領導模式更適合于傳統的企業和組織,他們的管理者習慣于依據科學管理的指導思想來調動下屬的積極性。這是目前普遍流行的一種做法。。

變革型領導是指領導者自身擁有較高品德修養,理想遠大,注重激發、鼓舞下屬的動機,使追隨者努力工作,以獲得提拔與晉升。這種領導模式更適合于處于高速發展階段的企業和組織,下屬的素質相對較高且已經滿足了基本的生存需要,這時,他們更看重的是企業的愿景,自己在工作中得到提升的機會。

魅力領導的核心是通過個人能力的力量對追隨者們產生深刻而非凡影響傾向的個體。實踐證明,魅力型領導與下屬的高績效、高滿意度之間有顯著的相關性。這種領導模式更適合于初創或處于?;鋇淖櫓?。

平臺型領導的理論基礎是馬斯洛引領的第三思潮,即強調“以人為本”。該理論從根本上考慮下屬素質的提高。此外,馬斯洛的需要層次論強調自我實現是需要層次中最高的一層,所以,平臺型領導對人的假設是,每個人(包括領導者和下屬),都有自我實現的需要。因此,平臺型領導其本質是,領導與下屬互相成全、一起成長,共同提高。這是平臺型領導與變革型、魅力型等以往領導理論的本質區別。這種領導模式更適合于希望做成百年老店、基業長青的企業。

不同領導類型之間差異化顯著,而平臺型領導與這三種領導類型有著本質的區別(詳見下表所示)。

 

領導類型

領導行為

維度

優點

缺點

適用企業

交易型領導

界限明確;秩序井然;信守規則;執著于控制。

權變獎勵;主動例外管理;被動例外管理。

從人的趨利避害本性調動人的積極性。

適應性變弱,僅僅依靠報酬獎勵和處罰來促使下屬工作。

傳統的企業和組織

變革型領導

給追隨者樹立榜樣;支持員工嘗試新理論、創造新方法來解決組織的問題;創造一種支持性氛圍。

領導魅力;感召力;智力激發;個性化關懷。

激發員工內部的愿望;使員工對未來充滿期望和期待。員工的主動性增強。

缺乏互動,沒有考慮共同成長,沒有注重于共同事業的壯大;沒有考慮領導者和員工地位的動態變化。

高速發展和下屬的提升愿望比較高的企業和組織。

魅力型領導

對下屬進行愿景激勵;給追隨者樹立榜樣;不落俗套帶領變革。

 

領導魅力;遠見;對目標的堅定信念;變革。

可以提高下屬的績效和當前的滿意度。

與上同。注重自我提高,忽視了下屬的提高和長遠發展。

初創時期和面臨?;鋇鈉笠島妥櫓?。

 

平臺型領導

關注領導與下屬的成長;關注平臺即事業;注重通過下屬互相成全來共同成長,共同做大平臺。

領導魅力;互相成全;成長;動態。

激發下屬內部的潛力;有利于領導自己與下屬不斷進步、共同提高并成就最好的自己;事業平臺做大。

領導者能力提高速度不如下屬快,魅力會減弱,有可能引起組織的不穩定。

希望做成百年老店、期盼基業常青的企業和組織。

5.平臺型領導的實踐

實踐中有許多領導者都具有平臺型領導的特點。極有代表性的是曾國藩、寧高寧等。

曾國藩受儒家思想影響很深,從不放棄自己的品德修養,至其年衰,政治思想成熟,也不放棄對自己的行為進行反省。他的一生是“修身齊家治國平天下”的真實寫照。曾國藩立志求學,要求極嚴,抱負很高。在其志向的激勵之下,終生勤儉謹慎,學修不斷。他強調“辦大事者,以多選替手為第一義”。曾國藩的幕府就是一所人才培養學校,他既是軍政長官,又是導師;幕僚既是工作人員,又是學生。他不斷教誨下屬,與下屬切磋學問,共同成長和提高。曾國藩無疑是個杰出的平臺型領導者。

一般幕僚都尊曾國藩為師,從道德修養、為人處事到學術觀點、文學理論,以至政治、軍事、經濟、外交等方面,他們都不同程度地受到曾國藩的影響。按照曾國藩的幕僚薛福成的說法,他們雖專屬一行,卻能讓他們的智慧匯聚一點。李鴻章后來回憶道,“在營中時,我老師總是要和我輩同時吃飯;飯罷后,即圍坐談論,證經論史,娓娓不倦,都是于學問經濟有益實用的話。”

曾國藩論功行賞,提拔人才。當時全國8個總督、15個巡撫、106個部級干部,其中有6個總督、12個巡撫、47個部級干部,都是出自于曾國藩的部下,他對這些人都培養、教誨、保薦乃至提拔過。

曾國藩與李鴻章的關系更能說明互相成全、一起成長。當太平軍向上海進軍,上海清軍無法抵抗遂向曾國藩求救時。如果是境界較高的領導,會委派自己的、將來成軍后不會脫離他的直系部下去抓住這個機會招募新兵組成軍隊,在這個第一富庶城市穩穩扎根。當時上海是中國最富庶的城市,每月僅厘金、捐輸的收人就達白銀六十萬兩。占據上海,就有了誘人的經濟利益。但曾國藩超出了較高境界的領導者,他高瞻遠矚、超越自我、境界更高,毅然委派幕僚李鴻章去上海,盡管李鴻章非常有可能在招募新兵后自立門戶(后來李鴻章確實自立門戶了)。曾國藩委派李鴻章去上海,然后招募淮勇,這就是清朝末期淮軍的雛形。在李鴻章建立淮軍之初,曾國藩不但把自己弟弟湘軍第一猛將曾國荃部中最能戰的大將程學啟、黃翼升借給李鴻章,先幫助李鴻章站穩腳跟,曾國藩還特意把自己最能戰的兩營親兵送給李鴻章。經過多年的歷練,李鴻章的淮軍逐漸取代了曾國藩湘軍,這就是中國晚清歷史上著名的“淮軍代湘”。曾國藩沒有把自己事業接班人的重任交給自己的弟弟曾國荃和另一極富盛名的名將雪帥彭玉麟,而是交給了李鴻章。后來的事實表明,李鴻章確實是繼承曾國藩事業的最佳人選,而且在剿滅捻軍時表現出“青出于藍而勝于藍”。曾國藩真正做到了“自立立人,自達達人”,他真的與下屬互相成全,一起成長。

6.結語

綜上所述,平臺型領導的四個內容,與變革型領導的四個維度有著重要的區別。平臺型領導理論是一種新的反映現代領導適應社會轉型、變革與信息時代要求施展才華的理論,它對發展領導理論的重要啟示在于分析、探索和揭示了領導與下屬共同從事事業發展的規律。

(原文首先發表于《北大商業評論》2014年9期,題目:“平臺型領導:自達達人”。

在此基礎上,重新研究后完成一篇純學術文章將發表于《中國人力資源開發》, 2016年4月,題目:“平臺型領導:一種新的領導類型”。)

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